Gesund durch die Krise: Die besondere Rolle von Führungskräften

Doch worauf kommt es in der momentanen Situation an? Und was können Führungskräfte überhaupt tun, um das eigene Unternehmen und ihre Belegschaft gesund und sicher durch diese Krise zu bringen?

Die unmittelbare Führungskraft hat einen großen Einfluss auf die Gesundheit ihrer MitarbeiterInnen. Im Rahmen der Fürsorgepflicht gilt, dass Arbeitge­ber die Gesamtverantwortung für die Vermeidung von Arbeitsunfällen und arbeitsbedingten Erkran­kungen haben. Das gilt grundsätzlich immer, und ist gerade in diesen Krisenzeiten wichtiger denn je.

Für die tägliche Führungsarbeit in der Coronakrise bedeutet dies zunächst einmal die eigene Vorbild­wirkung ernst zu nehmen: Denn wenn zum Schutz der Gesundheit wichtige Hygieneregelungen ver­lautbart werden und die MitarbeiterInnen diese of­fiziellen Verhaltensregeln z.B. nach der Rückkehr aus dem Homeoffice einhalten sollen, dann ist es wichtig, dass die unmittelbaren Vorgesetzten stets auch mit gutem Beispiel vorangehen. Das Konzept ist einfach: Worte sind oft Schall und Rauch. Ein Ver­halten bedeutender Persönlichkeiten im eigenen Unternehmen, das mit den kommunizierten Bot­schaften übereinstimmt, fördert die Akzeptanz und die Übernahme neuer Verhaltensweisen. Die Vor­bildwirkung als Führungskraft ist nicht nur in der aktuellen Situation besonders wichtig, sondern ein ganz wesentlicher Baustein für ein gelungenes Be­triebliches Gesundheitsmanagement (BGM). Das so­genannte „Leadership durch Vorbildwirkung“ be­ginnt beispielsweise schon beim Tragen der Persönlichen Schutzausrüstung (PSA) und reicht über die Unterstützung und die Teilnahme an ge­sundheitsförderlichen Maßnahmen, der Achtsam­keit gegenüber dem eigenen Befinden, dem Einhal­ten von Pausen am Arbeitsplatz, dem Umgang mit Mails nach Feierabend bis hin zum täglichen Kon­takt mit dem eigenen Team.

Darüber hinaus sind Führungskräfte aktuell mehr denn je aufgefordert, Gesicht zu zeigen, in Kontakt zu bleiben, sich zu informieren und Informationen zeitnah an die Belegschaft weiterzugeben, auch wenn diese nur eine kurze Zeit gültig sind. Das In­formationsbedürfnis der Beschäftigten ist nämlich gerade sehr hoch und so kann Transparenz in die­sen von Unsicherheit geprägten Zeiten die benötigte Sicherheit geben.

Orientierung können Führungskräfte darüber hin­aus auch vermitteln, indem sie immer wieder auf die Sinnhaftigkeit der aktuellen Maßnahmen, Regeln und Einschränkungen hinweisen. Auf ein „Wie?“ sollte auch ein entsprechendes „Warum ist das jetzt wichtig?“ folgen. So geht es jetzt darum, die Kurve der Neuansteckungen flach zu halten und auch wei­terhin besonders gefährdete Bevölkerungsgruppen zu schützen. Diese beiden einfachen Botschaften sind am wirksamsten und können bei anstehenden Entscheidungen für den Betrieb übernommen wer­den, damit Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch möglichst eigenverantwortlich in der aktuellen Situ­ation handeln können.

Klare Ansagen aber auch ein offenes Ohr für die Be­lange der eigenen MitarbeiterInnen sind beides gleich wichtig. In Besprechungen sollte auch Raum für Ängste und Sorgen oder andere Themen sein. Menschen reagieren in Krisensituationen nämlich sehr unterschiedlich etwa mit: Unsicherheit, Frust­ration, Angst, aber auch Entschlossenheit. So sind bei vielen Menschen gerade vor allem existenzielle Ängste an der Tagesordnung. „Kann ich meinen Job behalten?“, „Muss ich künftig in Kurzarbeit gehen?“ oder „Wie geht es nach der Krise weiter?“ wirken einfach belastend.

Deshalb ist es wichtig, dass Führungskräfte auch auf mögliche Überlastungssignale achten, die einzelne MitarbeiterInnen aussenden. Diese können sich durch deutliche Veränderungen im Verhalten, in der Arbeitsleistung aber auch hinsichtlich des äußeren Erscheinungsbildes zeigen. Dann ist es an der Zeit nachzufragen und Unterstützung anzubieten. In vie­len Unternehmen gibt es schon hilfreiche Unterstüt­zungsangebote, wie etwa arbeitspsychologische Einzelberatungen, auf die zusätzlich hingewiesen werden kann („Botschaften im Kontext vermitteln“).

Darüber hinaus gilt es auch Rahmenbedingungen für eine gesunde Arbeit im Homeoffice zu schaffen. Neben der Einführung von klaren Regeln für das Ho­meoffice und das klare Kommunizieren von Ergeb­nissen, die am Ende stehen sollen, sind außerdem auch Routinen etwa in Form von fixen Terminen wie etwa regelmäßige Telefon- und Videokonferenzen für ein motiviertes und gesundes Weiterarbeiten ganz wesentlich. Neuere Studien der Universität Konstanz zeigen, dass auch die individuelle Beach­tung und das Führen von Einzelgesprächen mit je­dem Teammitglied dazu beiträgt, im Homeoffice emotionale Erschöpfungszustände zu vermeiden.

Und quo vadis BGM? Für ein gut etabliertes BGM be­deutet die aktuelle Krise nicht gleich das Ende. Denn gerade durch die aktuellen Herausforderungen er­geben sich auch neue Chancen für die innerbetrieb­liche Positionierung. So brauchen gerade Führungs­kräfte in stürmischen Zeiten einen klaren Kopf und einen Zugang zu ihren vitalen Ressourcen. Durch die Bereitstellung niedrigschwelliger und wenig zeitin­tensiver (Online)Angebote sowie durch das Aufgrei­fen brandaktueller und krisenrelevanter Themen, wie zum Beispiel: Homeoffice produktiv und gesund gestalten, Führung auf Distanz, Selbstmanagement und Gesundheit, Resilienz, Krisenkommunikation, Teamsteuerung und Mitarbeiterbindung in unsiche­ren Zeiten, Motivation und Gesprächsführung, Kon­fliktmoderation, etc. kann BGM auch in Krisenzeiten einen echten Mehrwert für Unternehmen schaffen.